Ao longo dos seus 50 anos, Fundep esteve atenta aos cenários e contextos nacionais e internacionais, acompanhando as mudanças da sociedade e da área de ciência e tecnologia, para garantir atendimento de excelência. Futuro tem atendimento personalizado combinado com inteligência artificial.
Maria Carolina Martins e Tacyana Arce
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“Projeto” é um desses termos que – usados ampla e genericamente, por um grande número de pessoas e organizações, e nos mais diferentes contextos – são de difícil definição consensual. Mas diferentes pesquisadores, autores e instituições concordam com algumas características comuns aos projetos: são empreendimentos com um ciclo de vida bem delimitado, que mobilizam recursos – humanos, materiais ou financeiros – com um objetivo claro e definido, por meio de uma sequência lógica de eventos e parâmetros pré-definidos. Serão concluídos a contento e terão resultados satisfatórios quanto melhor for sua gestão.
Mas se não há exatamente consenso sobre o que define um projeto, mais incerto ainda é estabelecer as bases para uma boa gestão de projetos. Especialista e consultor da Fundep, Carlos Roberto Bonfim afirma que “gestão de projetos é a arte de entender todo o alcance do projeto na visão de todos os interessados e escolher um caminho adequado e otimizado para obtenção dos resultados, valorizando sempre as pessoas. Processos usados devem ser adaptados à realidade do caminho.”
Nas Instituições de Ciência e Tecnologia (ICTs), projetos se tornam ainda mais complexos. Orbitando na seara do ensino, pesquisa, extensão ou desenvolvimento institucional, suas etapas e parâmetros tanto dizem respeito ao cerne daquilo que se propõem a produzir, “e muitas vezes são produtores de resultados intangíveis”, alerta o especialista, quanto do conjunto de atividades burocráticas decorrentes do modelo de financiamento no Brasil e da relação com órgãos de controle.
“A fundação cuidará com excelência dos aspectos administrativos do projeto – obrigações legais, comunicações institucionais e outras atividades que demandam conhecimento de normas e procedimentos muitas vezes específicos de cada financiador – cuidando das particularidades individuais que oneram o pesquisador. Se não houvesse a fundação, o docente ou coordenador precisaria conhecer as particularidades de cada financiador, perdendo o foco naquilo em que é especialista”, aponta Bonfim.
Foi justamente para desobrigar o pesquisador de conhecer todas as nuances da gestão administrativa de projetos que a Fundep passou cinco décadas operando mudanças significativas em sua configuração e forma de atuação, expandindo equipes, incorporando novas áreas e adotando processos cada vez mais ágeis e especializados.
“Essa evolução é reflexo não apenas do crescimento da demanda por gestão qualificada, mas também da capacidade da Instituição de se adaptar aos desafios e oportunidades de cada época, mantendo-se como uma referência nacional”, avalia Matheus Azzi, coordenador de Inovação da Fundep, equipe que empreendeu um estudo da governança da gestão de projetos na Fundação ao longo da sua história.
Origens e primeiras iniciativas
Nascida da necessidade de proporcionar mais agilidade e competitividade à UFMG na captação de recursos junto às nascentes agências de fomento, a criação da Fundep está inserida em um contexto marcado por transformações decorrentes do projeto político e econômico dos governos militares e correlacionada aos esforços de burocratização da administração pública.
Esse movimento também dialogava com as mudanças advindas da Reforma Universitária de 1968, que reconfigurou a estrutura acadêmica das universidades brasileiras e ampliou sua responsabilidade em pesquisa e pós-graduação. Nesse cenário, foi criado o Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FNDCT), em 1969, como instrumento de financiamento da ciência e da inovação no país. Contudo, embora os recursos começassem a se tornar disponíveis, ainda faltava às universidades expertise técnica e administrativa para elaborar, propor e gerenciar projetos, o que evidenciava a necessidade de instituições de apoio especializadas.
O surgimento da Fundep também está relacionado à demanda de que a Universidade se colocasse à disposição das necessidades da sociedade. Um exemplo dessa demanda é o projeto de número 06 da história da Fundep, que foi assinado entre a fundação, o Departamento de Química Orgânica da UFMG e a Central de Medicamentos (Ceme), órgão federal, instituído em 1971, que tinha funções de controle, distribuição e incentivo à pesquisa farmacêutica, em especial em parceria com laboratórios públicos.
Atender aos Departamentos da Química, juntamente com os de Física, foi, por algum tempo, a principal função da Fundep, devido à expressividade desses núcleos na pesquisa da UFMG. Com o tempo, a estrutura foi se moldando para absorver novas frentes, acompanhando o crescimento da própria UFMG e a diversificação das iniciativas apoiadas.
“Vários outros departamentos começaram a solicitar auxílio na elaboração de projetos. Nem todos os docentes tinham domínio sobre gerenciamento administrativo e financeiro de sua pesquisa, então nós ajudávamos nessa parte, para que eles pudessem se concentrar na produção científica em si”, relembra Admir Ribeiro, integrante da equipe que, sob a gestão de Gilca Wainstein, criou a Fundep.
No início da década seguinte, essa continuaria sendo a principal função da Assessoria de Elaboração de Projetos, relembra Maristela Rodrigues, que integrou a área de projetos entre 1986 e 2010. “Cada financiador tinha exigências muito específicas, por isso nós ajudávamos os coordenadores a ajustar os projetos, preencher formulários, normas, detalhes que muitas vezes eles não tinham tempo ou familiaridade para preencher”.
Esse apoio era voltado, sobretudo, aos projetos de pesquisa. “A Fundep ajudava na submissão da proposta, acompanhava o processo de aprovação junto ao órgão de fomento e, quando o projeto era aprovado, ele passava para a etapa de contratação e execução”, completa.
Admir Ribeiro para o Projeto República. Foto: Reprodução.
Segunda década aproxima Fundep da execução dos projetos
Foi em 1987 que a Fundep deu um passo importante em sua trajetória, com a criação da área de Gestão de Projetos. A mudança marcou um novo momento para a Fundação, que passou a assumir não apenas a submissão, mas também a contratação, execução e o acompanhamento dos projetos. “Foi uma transformação extraordinária. Passamos a acompanhar o andamento das atividades, do início ao fim, o que deu muito mais segurança ao pesquisador e criou um vínculo mais próximo com a Fundação”, relembra Maristela.
A mudança se deu sob o comando de Maria da Conceição Rubinger, primeira liderança de Gestão de Projetos da Fundep, que esteve na instituição até 1995. Ela se lembra que o relacionamento com os professores, nos primeiros anos, tinha seus desafios. “Os pesquisadores estavam acostumados a conduzir projetos de menor porte, com financiamento dos seus próprios departamentos ou do CNPq. Submeter projetos para a novas estruturas de financiamento surgidas naquela época, como a Finep, era de outra monta, com muita exigência. Por exemplo, a Finep já exigia que no projeto fossem descritos os itens a serem importados, bem como onde seriam adquiridos, mas o coordenador de projeto nem sabia onde procurar no exterior”, relembra.
Naquela época, tendo a Fundep já mais de 10 anos de atuação, já havia desenvolvido considerável expertise em formulação de projetos e, vez ou outra, identificava, até mesmo, problemas técnicos na proposta dos pesquisadores. “Não era muito fácil quando precisávamos dizer ao coordenador que, metodologicamente, o seu projeto tinha lacuna. Isso não era bem recebido, mas procurávamos metodólogos na própria Universidade para fazer essa avaliação e reduzir um pouco a resistência”, explica Conceição Rubinger.
Quando a Fundep já passava dos seus 15 anos, a aproximação com a estrutura central da UFMG, particularmente com a Pró-Reitoria de Pesquisa, sob gestão de Dorila Piló Veloso (1991-1994), foi determinante para consolidar o reconhecimento da importância da Fundação entre a própria comunidade acadêmica e, também, para que os projetos propostos aos financiadores fossem elevados a outro patamar. “A Dorila foi uma pessoa fundamental para fortalecimento e consolidação da Fundep e da pesquisa na UFMG. E ainda inspirou outras universidades a discutir a necessidade de uma fundação de apoio”, acrescenta.
Durante os 23 anos que atuou na Gestão de Projetos, Conceição Rubinger participou de visitas a outras fundações do País, parte das vezes acompanhada pela pró-reitora Dorila Piló e chegou a liderar um projeto de levantamento de universidades e suas fundações de apoio. “Com isso, organizamos encontros para pensar um setor que pudesse coordenar todas essas fundações”, completa. Anos mais tarde, a movimentação deu origem ao Conselho Nacional das Fundações de Apoio às Instituições de Ensino Superior e de Pesquisa Científica e Tecnológica (Confies).
Maria da Conceição Marques Rubinger para o Projeto República. Foto: Reprodução.
Gestão de Projetos se diversifica ao longo das décadas
Com o fortalecimento do setor de Gestão de Projetos e a ampliação das suas atividades, a Fundep passou a assumir novas funções. Já a partir da década de 1990, “tudo que a Universidade precisava negociar e gerenciar começou a passar pela Fundep. As demandas também começaram a se diversificar, o que exigia agilidade de compreensão e proposição de novas soluções para os problemas trazidos a nós pela Universidade”, relembra Admir Ribeiro.
E não apenas a UFMG passava a exigir mais da Fundep, como outras instituições começaram a buscar autorização dos órgãos competentes para ter a Fundep como fundação de apoio. “A entrada de projetos externos foi muito importante para a Fundep, pois a taxa de administração cobrada deles ajudou a Fundação a crescer. Por outro lado, havia, na UFMG, quem estivesse com a sensação de que a própria Universidade estivesse ficando em segundo plano”, lembrou Admir.
Para tentar responder a esse desconforto, em 1998, a área de gestão de projetos opta por nova organização, criando dois núcleos: o Núcleo de Atendimento à UFMG (NAU), que visava ao atendimento das atividades da Universidade, e o Núcleo de Atendimento à Comunidade (NAC), que respondia às demandas externas. “Para cada um desses núcleos também foram criadas três frentes de atuação, sendo pesquisa, extensão e prestação de serviços. Com isso, foi possível melhorar o atendimento e o acompanhamento dos projetos”, explica Antônio Faraci, superintendente executivo da Fundep no período de 2005 a 2010 e que, ao todo, esteve 36 anos no quadro da Fundação.
Um novo passo decisivo para a construção de um modelo de gestão de projetos mais eficiente foi a criação da “Ficha de Gestão”, instrumento que reunia, em um único documento, todas as informações administrativas e financeiras necessárias para o acompanhamento dos projetos. Durante a coordenação de Maristela Rodrigues, esse recurso se consolidou como ferramenta essencial para dar mais segurança e transparência ao trabalho. “A iniciativa foi tão importante que foi adotada como regra por outras fundações no Brasil, por recomendação do Ministério Público”, completa Faraci.
Na época, o processo de gestão de projetos era quase todo manual. “Consolidar os chamados projetos institucionais era um esforço enorme. Tínhamos que reunir vários subprojetos de professores de um mesmo departamento — por exemplo, o de Química — e fechar tudo em um documento único, sem rasuras. Eram meses de digitação e revisão. Quando os computadores começaram a chegar, com softwares como o Lotus 123, e depois o Word, isso mudou completamente o ritmo do trabalho”, relembra Maristela.
Neste período, lembra a gestora, também se iniciou a preocupação com a formação dos analistas de projetos. “Esses profissionais se tornaram a interface do pesquisador com toda a estrutura da Fundep. Se havia um problema com compras, importação ou pessoal, o coordenador procurava o seu analista de projeto, que então levava a questão às áreas responsáveis”, acrescenta.
Antônio Faraci para o Projeto República. Foto: Reprodução.
Reestruturações e modernização administrativa marcam os anos 2000
Os anos 2000 marcaram um período de grandes transformações no Brasil e no mundo. A globalização avançava, as tecnologias digitais começavam a redefinir processos administrativos e de gestão, e instituições públicas e privadas eram pressionadas a adotar modelos mais transparentes e eficientes.
No Brasil, em especial, os órgãos de controle intensificavam a fiscalização sobre o uso de recursos públicos, enquanto as universidades federais ampliavam sua produção científica e demandavam estruturas mais ágeis para viabilizar seus projetos. Foi nesse contexto que a Fundep iniciou um novo ciclo, adaptando sua gestão e modernizando seus processos para responder às exigências de um ambiente cada vez mais complexo e competitivo.
Esse acúmulo de desafios consolidou a reputação da Fundep como uma instituição capaz de encontrar soluções para cenários diversos. Mas, ao mesmo tempo em que ganhava destaque, a Fundação passou a lidar com um contexto de mudanças estruturais e restrições externas.
De acordo com um estudo estratégico elaborado pela área de Inovação da Fundep, o ano de 2009 representou um divisor de águas, impondo à Fundep um processo intenso de reestruturação para garantir sua sustentabilidade e ampliar sua capacidade de atuação diante de um ambiente cada vez mais exigente.
“O desafio era expandir a atuação para responder à crescente demanda, mas ao mesmo tempo enfrentar a redução de receitas provocada pela crise econômica global e pelas restrições impostas pelo Tribunal de Contas da União (TCU). Esse contexto exigiu da Fundação um novo olhar sobre a própria gestão”, analisa Matheus Azzi, coordenador de Inovação.
Matheus Azzi, coordenador de Inovação da Fundep. Foto: Acervo Fundep
A crise mencionada por Azzi teve origem na turbulência financeira internacional desencadeada em 2008, com a quebra do mercado imobiliário norte-americano e a falência de grandes instituições financeiras. Seus efeitos se espalharam rapidamente, atingindo economias de todo o mundo e provocando queda nos investimentos, retração da atividade econômica no Brasil e redução de receitas, inclusive para a ciência. Ao mesmo tempo, o Tribunal de Contas da União (TCU) intensificava as exigências de controle e transparência na aplicação de recursos públicos, impondo novas regras e procedimentos às fundações de apoio.
Diante do cenário de redução de recursos para a pesquisa e aumento das exigências normativas, a Fundação precisou rever processos, repensar suas estratégias e buscar maior eficiência operacional. Foi nesse contexto que se iniciou um ciclo de mudanças internas profundas, marcando uma nova fase de reestruturação administrativa que transformaria a forma de atuação da instituição.
No plano administrativo, ocorreram profundas mudanças na estrutura organizacional da Fundep, buscando maior eficiência e agilidade no atendimento. O modelo baseado em núcleos – Núcleo de Apoio à UFMG (NAU) e Núcleo de Apoio à Comunidade (NAC) – foi substituído por uma nova configuração, composta por unidades, como o Centro de Serviços Compartilhados, a Gerência de Projetos Especiais (GPE), a Gerência de Atendimento a Projetos (GAP), a Gerência de Concursos (GCO), a Área de Gestão de Pessoas (AGP), a Gestão Fundep (GEF) e o Centro de Informação (CIN), além de assessorias específicas para Planejamento e Gestão, Comunicação Social, Controle de Qualidade e Relações Institucionais.
Mas à medida que a Fundep tornava-se um organismo cada vez mais complexo, o sentimento da comunidade acadêmica era de que a proximidade entre pesquisadores e técnicos da Fundep, que havia sido essencial para o desenvolvimento da pesquisa na UFMG, havia se perdido.
Recuperar a conexão com a UFMG: um desafio
A sobrevinda da pandemia de covid-19 e a necessidade de adoção de formas remotas de trabalho acabaram acentuando a sensação de desconexão entre a Fundep e a área que justificava a sua existência: a gestão de projetos. Como relata o professor Jaime Ramírez, o desafio era rever drasticamente o modelo de gestão adotado para que as deficiências fossem sanadas.
Em outubro de 2021, escuta ativa a 45 coordenadores de projetos identificou insatisfações como demora ou ausência de retorno dos analistas de projetos aos contatos dos coordenadores, falta de clareza acerca de prazos e procedimentos, além da alta rotatividade dos analistas. A demora nos processos de compras foi a principal crítica.
“Ouvimos relatos de coordenadores que sentiam falta de um contato mais direto com os analistas e de maior rapidez nas aquisições. Esses pontos serviram de base para repensarmos a forma de atuar”, relembra Jaime Ramírez.
A missão coube à pesquisadora Elizabeth Ribeiro, que assumiu uma das diretorias da Fundep para buscar um novo modelo de atuação. Ao conduzir uma análise dos processos, encontrou fragmentação das funções entre analistas de projeto e analistas de suporte, o que provocava sobrecarga e retrabalho. “Muitas vezes, o analista de suporte acabava assumindo o papel que caberia ao coordenador de projetos, enquanto o analista de projeto ficava distante da execução. Isso gerava um ciclo de idas e vindas, principalmente com a área de Compras, que recebia pedidos mal detalhados”, explica.
A partir de outubro de 2022, a Fundep implantou um novo modelo de atendimento, inspirado em experiências de instituições como a Funcamp (Unicamp). A mudança começou pela CIA UFMG e depois se expandiu para as demais unidades. O analista de projetos passou a concentrar a responsabilidade pelo acompanhamento integral das demandas. “O analista passou a implantar o projeto e a traduzir o pedido do coordenador de forma clara para a área de Compras. Isso trouxe mais agilidade e transparência”, explicou Jaime Ramírez.
O presidente explica que também foi necessário reformular a área de Compras, que teve 90% da equipe renovada. “Investimos no treinamento dos novos compradores, para atuarem de acordo com a lógica do novo modelo, mais próxima da realidade de mercado e passamos a integrar, fisicamente, equipes de compras e de analistas de projetos das CIAs. Nossa percepção era de que, desta maneira, o dia a dia ganharia agilidade, porque muitas aquisições ficavam lentas devido à necessidade de tirar dúvidas sobre os itens, sobre os fornecedores, enfim, questões pequenas que, em função da falta de proximidade dos colaboradores, se transformavam em entrave.”
Gerente da área de Compras, Mirna Tavares viu como efetiva a mudança. “O cotidiano ganhou mais agilidade: conseguimos alinhar prioridades, esclarecer dúvidas e tomar decisões de forma mais rápida. A comunicação direta fortaleceu a atuação em equipe e reduziu retrabalhos”, avaliou.
As mudanças também exigiram reformulação da equipe de Compras, que foi distribuída em quatro grandes grupos, cada qual dedicado a uma especificidade de compra, como aquelas que podem ser feitas por inexigibilidade de licitação ou as que eram exclusivamente para laboratório. “Com cada time dedicado, os analistas de projetos e compras conseguem compreender melhor o próprio universo da pesquisa, compreender melhor a demanda do pesquisador”, acrescenta Mirna.
Mas a gestão de projetos é dinâmica, e o sucesso alcançado com as mudanças empreendidas não deve ser tomado como definitivo. Mudanças no setor sempre vão desafiar a estrutura de gestão de projetos e exigir sua rápida adequação. “Hoje trabalhamos com agências federais, estaduais, setor privado e, de forma crescente, com instituições internacionais. O caminho aponta para a internacionalização e para parcerias mais intensas com a iniciativa privada”, avalia Elizabeth Ribeiro.
Gestores apontam avanços de novo modelo de atendimento
Thiago Mariano, gerente de projetos da Fundep. Foto: Acervo Fundep.
Com mais de 14 anos de trajetória na Fundep, Thiago Mariano atua como gerente de Gestão de Projetos do Centro Integrado de Atendimento UFMG (CIA-UFMG). Administrador por formação, com especialização em Gestão de Projetos e sólida experiência no setor, ele destaca que sua base acadêmica foi fundamental para assumir os desafios da função, mas ressalta: a gestão de projetos em uma fundação de apoio demanda algo a mais: atualização constante, dedicação diária e a disposição para lidar com especificidades que tornam o trabalho único.
“São muitos meandros, etapas adicionais e o desafio de conciliar diferentes legislações. Além disso, os caminhos da pesquisa podem levar a resultados distintos dos inicialmente previstos. Precisei me dedicar muito para compreender essa dinâmica, e a Fundep também se mantém em permanente evolução para cumprir com excelência a sua missão”, afirma.
Luciana Papatella, gerente do CIA Fapemig, compartilha sua visão sobre os desafios e aprendizados acumulados ao longo de mais de 20 anos na Fundação, sendo 12 deles à frente da gerência de projetos da UFMG e Apoiadas. “A gestão de projetos em fundações de apoio exige uma visão muito mais abrangente do que a simples execução de tarefas. Cada projeto tem um ciclo completo que envolve planejamento, acompanhamento, ajustes e prestação de contas, porém numa área complexa, que é a ciência. Isso demanda técnica, organização e articulação com diferentes atores do sistema de ciência e tecnologia”, afirma.
Luciana Papatella, gerente do CIA Fapemig. Foto: Acervo Fundep.
Atualmente à frente do Centro Integrado de Atendimento dedicado aos projetos que têm financiamento da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais (Fapemig), Luciana explica que a equipe da CIA Fapemig gerencia, atualmente, 773 projetos. E embora o financiador seja único, os financiamentos são do âmbito de 54 distintos editais, cada qual com suas regras, o que representa uma diversidade significativa de arranjos para o financiamento. Com isso, a CIA Fapemig precisa combinar solidez dos processos de gestão com a flexibilidade necessária para atender às especificidades de cada demanda.
“Um dos principais desafios enfrentados pela Fundep é adaptar os conhecimentos adquiridos em cursos e metodologias de gestão de projetos — como os do mercado e do PMBOK — à realidade de uma fundação de apoio”, destaca Luciana, referindo-se à metodologia que cria uma estrutura de gestão, composta por grupos de processos, criada pelo Project Management Institute, que hoje é referência internacional para a gestão de projetos.
Com o objetivo de desenvolver um modelo condizente com os desafios de uma Fundação, nos últimos três anos, a Fundep adotou o modelo de gestão ponta a ponta, com definição de processos desde a fase de negociação de propostas até a prestação de contas dos projetos, passando por todas as etapas operacionais. Essa abordagem fortalece a integração entre as áreas e garante maior fluidez nos processos.
Luciana reforça ainda a importância da personalização no atendimento aos coordenadores e da coesão interna entre as equipes, fortalecendo a comunicação como ferramenta estratégica para construir as melhores práticas de gestão, visando a constante evolução da Fundação.
Da informatização ao uso de inteligência artificial
A busca por agilidade, proximidade e diversificação também abriu espaço para um passo decisivo na modernização da gestão: a transformação digital. Para dar suporte ao novo modelo de atendimento e acompanhar o ritmo da expansão, a Fundep uniu-se à Fiotec, fundação de apoio vinculada à Fiocruz, para desenvolver o GPF 2.0, nome provisório de um sistema de gestão de projetos que faz alusão ao Gerenciador de Projetos Fundep (GPF), adotado na Fundep em 2007. Com estrutura integrada, modular e flexível, hospedagem em nuvem e foco na experiência do usuário, o sistema foi concebido para unificar e tornar mais eficiente todo o ciclo de gestão de projetos.
O GPF 2.0 reunirá processos de compras, importações, contratos, folha de pagamento e prestação de contas em um único ambiente, incorporando diferenciais tecnológicos como inteligência artificial para automação de tarefas, infraestrutura em nuvem no Microsoft Azure e integração com sistemas governamentais.
Para o professor Walmir Caminhas, diretor da Fundep e responsável pela área de Tecnologia da Informação, a iniciativa reforça a lógica de evolução contínua. “Pessoas definem processos, e processos definem sistemas. É comum comprarmos sistemas prontos e precisarmos adaptar nossos processos a eles. Queremos o contrário: um sistema flexível, que se ajuste aos nossos processos e permita uma evolução contínua”, afirma.
Edição: Tacyana Arce
Edição web: Marcelo Cardoso e Luiza Ferreira
